中交（青岛）城市建设有限公司（简称“中交路建青岛公司”）是中交路桥建设有限公司旗下城市基础设施业务建设的属地化子公司和专业化子公司。中交路建青岛公司立足于“大城市”业务，坚持管理改革创效，积极探索新的管理模式，努力突破项目管理“瓶颈”，通过打造组合制度包、打好项目谋划组合拳、搭建项目服务矩阵等手段，多角度全覆盖式打造高质量项目群，提高对“短、平、快”和零散项目管理水平。

潍坊区域项目群管理是中交路建青岛公司相对成熟的管理群模式，坚持“经营城市，区域发展”策略，从2021年1个项目潍阳支路项目到2022年的6个项目，逐渐发展为2023年的12个项目，项目群总合同额达55亿元，在施工管理、安全质量、清收清欠、辅助经营以及对接业主、服务客户等方面形成了一套可复制的管理经验。在此基础上，中交路建青岛公司升级和创新了临朐项目群、青岛项目群、威海项目群等，激发公司高质量发展“新动能”。

从“新”发力，打造组合制度包

打造“新体系”。中交路建青岛公司摒弃原有的“一个项目一套人马”的模式，构建“1＋N体系”，“1”即“一个脑袋”“一套人马”，公司以具体业务为依托，在各个经营优势区域选取核心地段，通过“点——线——群”发展使其成为一个有产值、有效益、有人脉的“项目总部”。“N”即一定区域内所有项目，也称为“子项目”。子项目不再单独设置管理团队，不再单独建设项目部，从而有效减少了工地临建设施费用和人员管理费用200余万元，削减了非生产性开支。

优化分配机制。中交路建青岛公司在原有分配机制的基础上，综合项目数量、施工合同额、项目连续性等多个方面的管理要素，重新定级项目群，提高项目群人员待遇水平，确保“劳有所得”。项目总部比传统项目同岗位职工收入增加超过了20%；培养“五型人才”。项目总部进一步压实了管理人员责任，工程、技术、测量、试验等部门联合办公室，“一专多能”，逐步培养出一批有优势、懂技术、善管理的“五型人才”，10余名“90后”通过历练考核，走上了项目总工、副经理、部门负责人等重要岗位，为公司高质量发展提供了强大的人才支撑。

完善考核机制。针对项目管理升级成项目群管理，中交路建青岛公司对考核制度进行升级换代，下发《青岛公司项目群管理绩效考核办法》，将项目群绩效考核分为子项目绩效考核机制、项目总部绩效考核机制两个部分，构建协同绩效评价机制。

从“新”发力，打好项目谋划组合拳

聚合党员队伍，发挥党建引领。成立项目群党支部，将区域内的党员聚合在一起，在项目群管理中坚持抓好党建促生产，推动党建和生产工作目标同向、工作同频、保障同步。项目群党支部为每个党员划分子项目“责任田”，横向比较、纵向考核，更有利于党员在生产过程中“亮身份”，在急难险重生产任务中逆行而上，在攻坚克难中打头阵、在提质增效中作表率，着力形成协同共进、干事创业的强大合力。多个子项目先后获得“潍坊市红色工地”。

打破管理壁垒，促进资源要素的科学流动。中交路建青岛公司对项目总部“放权”，充分发挥其主动性和创造性。项目总部协调区域内所有子项目的管理人员、劳务资源、物资设备等要素，确保各子项目之间无障碍交流，物资材料、设备、机具、周转材料等进行合理动态调配，加大周转力度，降低周转费用，进一步提升设备的利用率。目前潍坊项目群中统筹调配人员200余人次，先后完成4个子项目内施工任务。物资内部调拨16批次，有效减少临时场地租赁3个，持续提升物资管理能力；项目群管理有助于畅通交流通道，成功的经验及时分享，痛点、难点、堵点及时沟通、有的放矢，新技术、新工艺及时有效推广，真正推动项目业务标准化、集约化升级。

发挥集约效应，降低成本、提升效益。中交路建青岛公司通过项目群集中采购，实现以量换价，与供应链上下游单位建立长期的合作关系，实现互利共赢。项目部临时设施、周转料具等在“项目群”内短途、多次周转，进一步降低各项目的措施成本，使项目整体施工利润得到提升。项目集群模式下同步将收尾项目纳入，新旧项目同步推进，齐抓共管，实现项目全生命周期管理，提高客户满意度。多个子项目先后获得“山东省安全文明标准化工地”。

从“新”发力，搭建项目服务矩阵

发挥区域“守土有责”。中交路建青岛公司深化“经营城市，区域发展”策略，通过项目群，与项目所在城市形成了基础设施建设、投融资等多个维度的长期合作，涉及教育、市政、工业建设、环境治理等多个领域，扩大了公司的地方影响力。以项目群为依托，发挥外资引入、融资等方面的优势，解决地方政府在招商引资、城市建设等方面的需求；以项目群为载体，获得了地方政府及平台公司在施工预付款、新项目承接等方面的支持。在重点城市和重大市场，与政府及平台公司间形成良性互动，构建双赢局面，促进公司与所在城市间更深入的交流和合作，使公司真正的融入城市，实现可持续发展。

提高职工“幸福指数”。区域职工立足项目群以所在城市为中心，实现职工2小时内抵家的“小目标”，进一步提高员工的归属感和幸福指数；中交路建青岛公司注重对属地化人才引进工作，相比较工程项目不稳定、偏远等情况，项目群更便于解决职工安家、置业的现实问题，从而有效达到吸引人才、留住人才，成为实施“幸福路建”工程的重要平台。

服务、监督“双向奔赴”。中交路建青岛公司在进行项目群管理时，秉承与优质协作方长期合作的理念，在支持和服务之余，采取必要的监督。通过服务与监督相结合的方式，搭建更长久、牢固和廉洁的合作关系。加强协作方的考核管理，推动生产与分包、供应有效对接，实现产业链、分包链、供应链“三链”融合，发挥出“黑红白”名单的效用。

“实践是检验真理的唯一标准。”经过测算，项目群管理的实施对比常规项目，人均产值提高30%，间接费结余20%，以低于公司平均水平的间接费比例，创造了高于公司平均水平的人均产值。

中交路建青岛公司在项目群管理中，不断探索和实践，总结经验，不断改革创效、精益求精，以管理有效的“项目群模式”为公司高质量发展赋能。（朱华宾）